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与淮海共繁荣
——“最具领导力的中国医院院长”张培影访谈
2011-12-15

  作为中国的医院院长,面对外部环境中的不和谐因素,一定要积极主动地适应开放医疗的要求,自我保护和封闭是没有出路的。 

  医院的发展核心靠学科,只要学科摆布得合理,学科发展了,医院自然就发展了。

  逐鹿新淮海

  重塑领导力

  1986年3月,由江苏、山东、河南和安徽4省十几个地、市组成,以徐州为中心城市的淮海经济区成立。据2000年的统计数据,该经济区涵盖了全国总面积的1.8%和总人口的9.3%。然而,在成立后近20年的时间里,淮海经济区流于形式,并没有实现真正的经济崛起。

  2009年,是淮海经济区重现生机的一年,国家发改委等部门派员到区内各地市调研,区内成员共谋《淮海经济区区域规划》,试图在经济上“打一场新淮海战役”。

  同年5月,张培影履新徐州市中心医院院长,此前他已在徐州市另一家医院担任院长兼党委书记7年。花费两个月摸清医院情况后,他即在院报上公开发表文章,提出抢抓机遇、全力打造淮海经济区中心医院的战略定位,并从软硬件、人才、学科和文化建设5个维度阐述了实现这一目标的具体战略部署。

  “这并不是头脑发热提出的口号,而是实实在在的战略。在制定战略时,我们运用SWOT等不只一种决策分析工具,将医院的内部情况和外部条件进行系统分析,最终认为,通过适宜的路径,徐州市中心医院成为淮海经济区医疗中心是完全有可能的。”张培影表示。

  淮海地区城市化程度不高,农村人口众多。作为淮海经济区的中心城市,徐州是鲁、苏、皖、豫几省交汇区域最大的城市,也是区内农村疑难重症患者进城求医的第一站。徐州的火车站、汽车站曾经医托泛滥,一些鲜有进城求医经验的农村患者经常是还没摸到正规医院的门儿,就被医托骗到了黑诊所。

  为此,徐州市中心医院在农村客流较多的车站常年设立接待站,并派出免费接站车,为农村患者就医带来了极大的方便,同时打击了医托的气焰。百姓口中的“四院”(徐州市中心医院原为徐州市第四人民医院)也从当地众多医院中脱颖而出,“中心”二字渐渐实至名归。

  2009年起,医院开始实施“老乡回乡送健康”活动,将全院2000多名医务人员按原籍编组,组团回乡为百姓义诊,帮扶当地基层医疗机构。在医-医、医-患之间已经建立紧密联系的基础上,再水到渠成地由医院与当地县医院和乡镇卫生院签订技术指导协议,实现有实质内容的纵向整合。

  谈到这一系列举措的出发点,张培影表示:“医院积极促成纵向医疗整合,就是出于医院淮海经济区医疗中心的定位。未来我院主要诊治疑难危重患者,而县、乡医疗机构要担负起常见病、多发病诊治的任务。双方纵向联合、双向转诊。”

  他同时补充道,医院未来不仅将是急危重症、疑难病、重大疾病的诊疗和会诊中心,还将成为基层临床医师培养中心和临床科研教学中心,通过这三大中心来支持区域医疗中心的地位。

  在全院职工的努力下,选择到徐州市中心医院就医的患者越来越多,加床成为不得已的选择。面对医院实际运营状况、百姓需求与规章制度之间的矛盾,张培影并没有消极抵抗,而是在密切关注医疗安全的同时积极向政府相关部门反映情况,寻求解决办法。

  机会总是给有准备的人,徐州市中心医院之所以能够抓住建设淮海经济区医疗中心的机遇,最根本的原因在于医院的综合实力。而打造医院的综合实力也是张培影的工作重心。

  他认为,领导者必须根据医院的发展阶段调整自己的领导风格。徐州市中心医院正处于年富力强的中年阶段,不能懈怠,反而更应该不断创新。因此,有着多年医院院长工作经历的张培影在履新徐州市中心医院后愈发强调用现代管理方法武装医院,以寻求医院与员工的均衡发展和培养雷厉风行的领导力与执行力。

  以医院的组织结构设置为例,尽管上任仅两年余,但张培影曾经有过将中层干部免职的经历。在他看来,利用制度和文化为员工营造自由发展的环境,调动他们的积极性和创造性是管理者的义务;但同时,管理者还要使员工在组织的约束下运行,遵循医院的发展方向。

  “决不能因为一个人的过度生长而影响到整个组织的发展。这种现象在医院中的临床科室较为常见。比如某一名科主任为了成就自己的事业而压制了科室内其他员工的发展。如果一个人压得整个科室无法提升,我宁愿毫不犹豫地让过度生长的这个人下课。”他介绍,为了避免此类情况的出现,医院采取细分专科的方式,化解矛盾,扩展平台。

  但他也认为,在人情社会比较浓的社会环境中,作为院长应该宽严相济。“科室和医院的发展属于大是大非,不可以让步。但其他一些情况可以通过调解的方式解决,以便创造和谐的工作境。”

  和谐的工作环境需要合理的评价和绩效方法做支持。在实行绩效改革时,张培影强调用信息化的手段搜集数据、多维度地对不同岗位的员工进行评价。“对临床一线员工,我们主要从医疗、财务、患者满意度和学习成长4个维度运用平衡计分卡进行考核,将考核目标与晋级、晋升和薪酬挂钩,尽量避免考核目标的模糊化和掺杂过多的主观因素。而对于职能科室人员,他们考核目标的核心就是对临床一线和患者的服务情况。”张培影介绍。

  在实行新的绩效考核方法前,设备维修是令临床科室头疼的事,往往科主任、护士长打了多次电话,维修人员还不肯来;现在只有临床满意,维修人员的绩效才能有所体现,所以他们每天两次主动下临床巡查。

  在采访中记者发现,尽管地处苏北,但徐州市中心医院引进的现代服务和管理方法丝毫不逊色于苏南、甚至上海的医院。其中很多新点子都是张培影提出并要求实施的。他每天付出很多精力去学习最先进的知识,并通过外聘专家对中层干部进行培训的方法,使自己的理念和方法在院内获得广泛的认同。他还鼓励医院员工说真话,提出医院管理的不足之处。

  “现在做医院院长,首先就要心胸宽广,同时要有不断完善和超越自我的勇气。”张培影总结道。

  摘自《中国医院院长》杂志

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